大家都知道，小米的创始人雷军，先后三次硬闯鞋业界。两次惨败。不过，他有一套 “省一块赚三块” 的企业低成本运营方案你可能没看过。
我们先来简单的看看这三次经历。
第一次惨败——乐淘网
2008--2009年，雷军投资了200万美元给一家叫乐淘网的公司，创始人叫毕胜。
2009年9月，乐淘开始了第一次凶险的转型，从卖玩具改为卖鞋，从虚库代销到实库代销，毕胜一手建立了乐淘鞋类电商供应链体系;一切发展都是顺风顺水，乐淘也获得了资本市场认可和青睐，先后获得3笔共7000万美元融资。
2012年开始从卖别人的鞋到自己做鞋囤货卖，几个月就出现了数千万元的库存危机，而此时凡客也处于库存危机中，最终的结局是雷军帮了凡客，彻底放弃了乐淘，后面乐淘网低价出售给了广东一家公司，创始人毕胜惨淡出局。
当然，我们现在知道毕胜经过短暂的休整，这几年搞了个平台叫“必要”。
第二次惨败——太美鞋业
在投资乐淘网不久，雷军又投资了太美鞋业，太美鞋业可以说是互联网鞋业先驱，淘宝上大大小小的网红鞋店其实都是太美模式。
2010年凭借旗下品牌UFO在淘宝商城(后改名为天猫)制造了不小的轰动，上线仅8个月，就在当时淘宝商城2.4万女鞋品牌中脱颖而出，稳居销量第一的位置，日均访问人数达到28万，收藏量也在30万以上。
注：UFO是UniversalFootwearOrdering的简称，即“全球鞋业定制”，UFO品牌成立的初衷，也就是在为“消费者想要什么”而做努力，同时努力改变传统的销售格局。
UFO，只看这名字就是高端大气上档次，不过。。。。
2010年8月31日，就在风头正劲之时，UFO天猫店却突然主动停止了运营，彻底关闭。一直到两年之后，太美携新品牌TITAI回归天猫，但仅仅几个月之后，店铺再度停止上新，太美从此消失。（原因太长，就不细说了）
第三次——与李宁合作后。。。
去年与李宁合作后，今年自己独立出的第一款智能跑鞋，也是雷军第三次涉足鞋业。
现在卖得怎么样没太关心。鞋界教授在一次论坛上遇到小米的某总经理，抽空交流了一会，据其介绍：与李宁的合作，卖了几十万双智能鞋，效果还不错。不过，这都不是今天的重点。
以下就看看雷军教你（以下整理自雷军博客）
如何有效控制鞋厂成本？
（以下为雷军博客原文）
沉没成本
这的确是一个非常复杂的问题，和大家分享一些我的经验。
【重点摘要】
关于成本控制的几点诀窍
1. 该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花。
2. 省钱不是不花钱，不花钱可能造成更大的浪费。
3. 省钱就是赚钱，每省一块钱至少相当于赚三块钱。
4. (引用）“应付款是一定要付的，应收款是一定收不到的”
5. (引用）“在最贵的地方点最便宜的菜，在便宜的地方点最贵的菜”
第4条、第5条不是本人发明的，但我觉得讲得非常实在。
一、建立全员成本意识
1. 控制成本的能力是任何企业都需要的基本技能。
企业任何时候都需要控制成本，每个企业家都应该知道“勤俭治家”的重要性。在冬天的时候，股权融资、银行贷款都非常困难，企业的资金压力陡然增加，很多人束手无策，控制成本的压力立刻凸显出现。
2. 成本意识要从公司创建开始建立。
很多老板以为未来一帆风顺，就开始大把烧钱，租用奢侈的办公室、举办铺张的会议、乱砸市场费用等等。一旦遇到困难，或者市场环境发生剧烈变化，企业很容易倒闭。平时没有成本意识，真正遇到问题的时候再建立非常困难，由奢入俭难！
3. 成本意识只有要从老板开始，才有可能贯彻全员。
如果老板不以身作则，不反复强调，不建立成本控制的体系，整个企业成本管理一定非常混乱，也不容易成功。
比如，华人世界的首富李嘉诚，一块普通的电子表一戴就是二十多年，我相信李嘉诚旗下的企业成本控制一定会非常出色。再比如联想，柳传志认为联想的成功在于把毛巾拧干，也就是说联想成本控制做得非常出色。
4. 成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。
没有全员的共识，各项成本是无法管理的，会到处漏水。只有建立了这样的意识，各种方案就才能实施。
5. 控制成本实施的要领是：
该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花。
省钱不是不花钱，不花钱可能造成更大的浪费，所以，该花的钱一定要花，这是不能打折的事情。比如，办公室我们可以租用便宜的办公室，但不意味着我们不在办公室非常拥挤混乱，如果办公室非常不舒服，员工的工作可能没有效率，这是更大的浪费。
不该花的钱一分钱不能花，要从每件小事做起，很多创业者觉得一起创业的员工很辛苦，在报销电话费、出租车费和请客吃饭费等非常大方，甚至基本不管。
这些钱，创业的时候的确不多，但这种风气一旦养成，很难改善，人一多，再遇到个别不自觉的人，这几项成本就是天文数字了。其实，回报员工的方式很多，比如给与更好的报酬或者更多的股票等，不应该在管理上放松。
6. 省钱就是赚钱，省一块钱就是赚三块钱！
遇到现金短缺的时刻，所有管理者的方案都是增收节支。我也非常赞同增收和节支两手都要抓，但增收谈何容易，市场竞争如此激烈，短期见效可能性不是太大。而只要自己努力，强化管理控制，成本很容易就降下来了。
这里，比较难的是建立全员的成本意识，告诉所有人：“省钱就是赚钱，每省一块钱至少相当于赚三块钱”。原因很简单，一般企业赚来的钱需要支付销售成本、生产成本等，还需要交销售税等，还剩下三分之一非常不错了。
二、把费用分成固定费用和变动费用两块
企业的费用大致分两类，一类是固定费用，每月都必须支付的，比如人员费用、房租、水电费用、带宽、办公设备及服务器折旧等；
另外一类是变动费用，比如差旅费、电话费、招待费、市场费用等。
固定费用非常可怕！这些费用一旦开始花，每个月都必须花，很难终止。还有，一旦习惯后，一般不会想到取消。所以，一定要高度重视固定成本，比如租用新的办公室、租用IDC机房、随意增加员工等。如何控制呢？在每年、每季度预算会上的重点就是固定费用的分析。
变动费用每项看上去并不多，一个月总数好象也不大，但累积起来总数并不小。比如对于一两百人的公司来说，每个月多三万电话费，看起来并不多，一年就是三十六万！！！还有很难管理的打车费、招待费等。这项成本是每月财务分析会的重点。如何管理交通费、电话费、招待费三项最难管理的费用呢？各家有各家的高招，以后我详细介绍我用过的一些办法。
这样分类的好处在于，企业必须花的钱相对可控。一旦遇到危机，先停掉所有的变动费用，然后分析固定成本，逐项定计划消减，整个成本就一步一步控制下来了。在2003年，非典前金山费用大约在450万/月，我们发布控制费用的紧急要求后，成本迅速控制在250万/月以内。
三、严管应收款和库存两个基本点
小企业头等大事是关心现金存量可以发几个月的工资；大企业，帐上的现金比较多，首要关心的是现金流，如果当月赚钱但是现金流是负的，一定要认真核查，如果有问题，要及早解决。
差距一般在应收、库存、固定资产采购上。固定资产采购一定比较慎重，这里我们就不讨论采购管理的问题。所以，管理现金流就是管理应收款和库存问题。
有个老大非常形象说，“应付款是一定要付的，应收款是一定收不回来的”。一定要严格管理应收款：修改销售政策，尽量现款销售；成立专门小组负责催收应收款，控制应收款的增长。
同时注意好库存管理，所有业务主管定期到库房现场办公，解决库存相关问题，加大库存处 理的力度和速度，保持库存的周转效率。
四、省钱有技巧，要靠群策群力
，是台湾游戏业泰斗级的人物。我向他请教成本控制的问题，他说很简单，比如请客，要让客人满意还要控制成本，怎么办？
“在最贵的地方点最便宜的菜，在便宜的地方点最贵的菜”。一句话把控制成本同时要做好事情的精髓说出来了。
我再举一个例子就是做广告。1999年我们启动了金山词霸“红色正版风暴”的大型市场活动，但我们总共只有四十万的预算，怎么办呢？
为了给市场足够的震动，我们想了很多办法。比如投《电脑报》广告，正常情况下应该一期报纸投几个整版，我们在一期中只投了连续四个 1/4页广告，再在其他每一页都投了一个栏花广告。
这样，给读者的感觉是几乎每页都有我们的广告，铺天盖地的，实际上只花了一个整版再加几个栏花的钱。
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