最早把孙子军事谋略运用于企业管理的是日本，1951年日本军人出身的企业家大桥武夫把《孙子兵法》的某些思想引入了企业管理之中，整顿、重建东洋精密工业公司，一直以来企业生机勃勃、久盛不衰。美国学者在所著有关企业管理的著作中，极力推崇《孙子兵法》的管理思想。著名管理学家乔治在《管理思想史》中强调：“你想成为管理人才吗？必须去读《孙子兵法》！”美国企业家、通用汽车公司董事会主席罗夫?史密斯，自称他的经营之道来自两千多年前中国的《孙子兵法》，并运用它的理论在公司进行了一场大刀阔斧的改革。
在现实情况下，企业总会用这样那样的规章制度、合作规范去“管理”他们的员工与客户，可问题仍然多。为什么？究其原因是企业不会正兵合、奇兵胜，不会造势借势只会逆势，不会把兵与势融合起来。《孙子兵法》早已阐释用“正兵”、出“奇兵”、会造势、善借势、融兵势方是现代企业管理之道。
一、“因敌变化”，随时更改产品生产方向
《虚实篇》“夫兵形象水，水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”《九地篇》“践墨随敌，以决战事。”企业管理者也要根据市场的变化、竞争对手的情况、顾客的需求而随时调整自己的经营方略，从而保证企业的生存和发展。
我国家电龙头企业海尔集团，其前身是由青岛两家濒临倒闭的集体小厂合并成立的青岛冰箱总厂。1984年，，工厂亏损147万。，把一个困难重重的小企业扭转成为在商海大潮中破浪前进，傲视群雄的巨型企业—海尔集团。，就是要充分利用高科技来创造市场，引导消费。通俗地讲，就是不去争夺现有市场的份额，而是自己重新做一块“蛋糕”来享受，即从产品的功用、性能上面为人所先。为此，海尔引进国外最先进的技术，还不惜借款、负债，建立战略开发部门。到1995年底，海尔集团拥有100余项国家专利，生产开发了七个品种、上千个规格的海尔电冰箱、空调、冰柜等高科技、高附加值系列产品。海尔集团是中国独家拥有超级节能全无氟系列电冰箱的企业集团，具有目前国际上该产品最先进的水平；海尔集团还是目前世界上首家同时掌握三种CFC替代技术并形成了规模化生产的企业。目前，海尔已形成“两天一个新产品，一天两个专利”的技术创新工作进度。其中70%的新产品及专利实现商品化。除了保持国内市场外，海尔集团还大力拓展海外生存空间，已先后在102个国家抢先注册了海尔商标。在境外40多个国家和地区树起了中文海尔品牌，海尔产品成为国际名牌营销的新热点。
二、“修道而保法”，健全管理机制
《形篇》“善用兵者，修道而保法。” “修道”表示树立为社会、为民众服务的宗旨，生产高质量的产品，使企业在民众中有良好的信誉；“保法”表示健全企业的规章制度。其中“法”包括“曲制、官道、主用”，“曲制”是组织编制，运用于企业就是把全企业分成很多部门、车间、作业组等；“官道”是指管理者的职责范围、上下隶属关系，如总经理、副经理、科长；“主用”运用于企业是指行政、采购、生产、广告等费用的管理以及有关的各种财务制度。企业若规章制度健全起来，就能如《势篇》所说的“治众如治寡”，把企业管理得有条不紊，秩序井然，运转迅速。
上海宝山钢铁公司是国家现代化的大型企业之一，它以高质量的产品和热情的售后服务而闻名全国。宝钢的管理机制呈宝塔形的纵向结构，自上而下分四个层面：决策层、管理层、执行层和作业层。决策层每个成员都有明确分工，各司其职，、经济、技术等各种重要信息上，对全厂的生产、经营状况进行分析，负责下一步的市场开发制订切实可行的经营目标和改革方案以及职工队伍的建设等重大事情。管理层设有处、部、总厂办公室，厂长助理分别管理生产、技术、设备和经营，处理日常事务。执行层有炼铁、炼钢、初轧、钢管、热轧、冷轧、发电七个二级厂，车间主任按照“分层管理、权限委让”原则，对车间发生的问题，可以不请示厂长自行处理。作业层是宝钢管理机制的基础，全厂年产钢主要靠作业长进行现场指挥，对本作业区全面负责，拥有生产指挥权，负责做群众思想工作，肩负安全、土气、产量、质量、成本、交货期六项任务。长期的“修道而保法”使宝钢这个大型企业群情振奋，职责分明，产品质量优良。
三、“择人而任势”，推动企业迅速发展
《势篇》“择人而任势”，所谓“择人”就是要选择好的将帅。《计篇》将帅必须具备“智、信、仁、勇、严”五种品质，《谋攻篇》“将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱。”高层管理者工作的好坏决定着企业的兴衰，因此需要选拔品质优秀的人才担任厂长、经理。
福特汽车公司因起用有杰出智慧的专家詹姆斯?库兹恩担任经理而使福特成了汽车大王，通用汽车公司起用“现代化公司组织天才”斯隆当总经理，使该公司的营业额迅速上升；克莱斯勒公司起用亚科卡担任总裁，公司不仅偿还了全部债务，还获得前所未有的巨额利润，发生了翻天覆地的变化。
《行军篇》“兵非益多也，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。”择人还要精兵简政，清退掉体弱多病、文化素养低、工作无积极性、能力较差的人，选用智高力强者。企业发展要“择人”，还要“任势”和“造势”，《计篇》“势者，因利而制权也”，根据企业的实际情况利用和制定有力的措施。
湖南衡山县乡镇企业实施租赁、风险抵押承包、股份合作、公有民营、拍卖等多种改制形式，增强了企业发展活力，高溪企业集团便通过引进外资、股票上市、实施多角化经营、收购兼并其他企业等“造势”举措，总资产从2500万元发展到2.7亿元，不但实现扩大规模创更高利润的目标，还救活了一批企业，取得良好社会效益和经济效益。
四、“知彼知己”，保证决策顺利实施
《谋攻篇》“知彼知己，百战不殆”，对于企业管理来说，也是行之有效的至理名言，要求企业的领导者知道和掌握外部环境和企业自两身方面的情况。只有对“彼”和“己”的各个方面、各个环节都了如指掌，才能如《地形篇》所说“动而不迷，举而不穷”，扬长避短，提高决策的自觉性，减少盲目性，使企业沿着正确的航道顺利前进。
美国信用卡发行商第一资本公司充分地运用孙子的“知彼知己”的作战原则，收集了客户方面的详尽信息，然后对各行各业的消费者进行了数百、甚至上千次的发行测试。通过大量的测试和严谨的分析，找出新的顾客群，并将信用卡的新发行方式加以正规化，以最大限度地降低公司的风险。第一资本公司确定了利用信息、技术去改革信用卡的定价和发行业务的发展策略，在不到十年的时间里便由不知名的普通公司发展成为美国最大、利润最高的信用卡发行商之一。
五、“因粮于敌”，降低生产成本
《作战篇》“因粮于敌，故军食可足也。”“国之贫于师者远输，远输则百姓贫”，主张“智将务食于敌”。企业经营者可以采取“借力发力”的方法，利用竞争对手的资源壮大自己的实力。
美国耐克制鞋公司将产品销往亚洲时，采用“因粮于敌”的策略，尽量利用当地的原材料和工资水平较低而又刻苦勤奋的亚洲劳动力进行生产，使它的生产成本大大降低，在市场竞争中更增加了优势。
六、“未战而庙算”，提高企业经济效益
《计篇》“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜。”分析客观和主观的条件，定出作战的计划，避免不必要的损失，朝着胜利的目标前进。兴办企业和经销商品也必须在事前进行“庙算”，初步确定总资本、物质资源、人员才干、市场需求、厂房建设、生产管理、研究开发、作业规划、广告预算、销售预测、经济环境预测、上缴税额、物资损耗预算、投资报酬率、年利润计划，最终选择有利的环境、适度的规模、畅销的产品。
山东兰陵美酒厂产品积压，效益滑坡，经过调查分析认为“改革开放启动人们的消费心理，豪华高档成为风尚”。于是，企业迅速确立了“优质、高档、低度”的产品调整方案，投资200万元开发出兰陵美酒、特曲、特液等新产品，形成高、中、低三个档次、四大系列、三十六个品种的产品结构，当年经济效益就增加1000多万元。此后该厂再次对经济形势、市场走向进行预测，又制定了“全面提高产品质量，加快开发新产品”的调整方案，开发出兰陵陈香、特酿等五个新产品以及高档旅游系列产品，经济效益一举突破4000万元大关。
七、“先为不可胜”，以优秀质量赢得用户
《形篇》“先为不可胜，以待敌之可胜”，要求战争指挥者预先做好各种准备工作，使敌人无法攻入，待敌人有隙可乘，一举将其击败。在企业竞争中就是要提高产品质量，如采用先进的技术、设备和工艺，挑选和培养具有高素质的人才，建立严格的质量管理和检验制度，使产品精致、新颖、精确、牢固，功能便捷，使用方便，在同类产品中处于领先地位。
江苏通裕纺织集团采用“先为不可胜”的谋略，努力在质量、服务、价位上下功夫，赢得用户了好评，使企业兴旺起来。公司经常考察市场和用户需求，扎扎实实狠抓质量，用户满意率高达98.5%以上。其中“五亭”牌精梳涤棉系列产品被评为“江苏省名牌产品”，在市场上供不应求，实现了在竞争中以质取胜的目标。
八、“视卒如爱子”，使职工奋力回报
《地形篇》“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”在企业管理中，领导也要关心、爱护员工，员工也会热爱领导，把企业当成自己的家，在企业中奋力工作以回报领导的关爱。当然，对于职工除了爱护之外，还要严格管理，爱和严应该双管齐下，“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”
法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”领悟到“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，采取软管理办法，对员工进行感情投资。美国惠普公司创始人惠利特说：“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工。”该公司以定期举行“啤酒联欢会”的方式来维系员工的感情，增强“家庭感”，联欢会时全体员工可以畅怀痛饮，尽兴尽情，增进了情感，激发起更加努力工作的热情。
九、“并敌一向”，集中力量办出特色
《九地篇》“为兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，此谓巧能成事者也。”企业管理需谨慎地观察市场的动态和分析顾客的心理，集中力量制造高精尖的产品，赢得消费者的信誉，远销全国和海外，以较小的代价取得巨大的经济效益。
春兰集团总经理陶建幸上任后，经过三个月的市场调研，决定“甩掉副产，突出主产”，砍掉42种成本高、批量小的产品，重点开发一两种市场上缺少而用户又急需的新产品。由于当时三千大卡空调在市场上趋于饱和，供过于求，春兰集团便决定开发七千大卡以上柜式空调和三千大卡以下空调。由于“顺详敌之意，并敌一向”，春兰集团获得成功。在不到一年的时间内，该集团主攻的产品七千大卡空调几乎垄断了国内市场，企业甩掉了负债帽子，迅速成为盈利大户。
十、“地形兵之助”，依靠资源发挥优势
《地形篇》“夫地形者，兵之助也。”还论述了“处山之军”、“处水上之军”、“处斥泽之军”、“处平陆之军”如何作战才能取得胜利的诀窍。作战要依靠地形的帮助，办企业也要靠地形，在煤资源丰富处可以办煤矿，铁资源丰富可在附近办钢铁厂，石油资源丰富可以建立石油开发公司。企业家不仅可以依靠丰富的自然资源，兴办各种厂矿企业，还可以依靠不同的土特产，兴办各种相关企业。如在羊毛大量出产的地方办毛纺厂，在水果和肉类大量出产的地方办果肉加工厂，在水质特好的地方办酿酒厂等。
十一、“料敌制胜”，判断正确得大利
《地形篇》“料敌制胜，计险厄、远近，上将之道也。”在企业管理中，精明的企业家也要“料敌制胜，计险厄、远近”，才能一展身手，取得非凡的成果。
“料敌制胜”的关键是必须做调查研究，正确判断市场需求。湖南衡阳卫生材料厂在20世纪80年代初期面临着严重的困境，产品因滞销而大量积压，资金无法周转，职工整天唉声叹气，有门路的纷纷要求调走。厂长汪延禧一上任，就通过走访十多家医药公司，了解到药膏产品在市场上很走俏。于是迅速召开会议，布置新产品的开发。经过几个月的艰苦奋战，终于将“星球”牌运动创伤膏研制成功并投放市场，当年就扭转了危难局面，工厂赢利达20余万元。十多年来，该厂年产值由400多万元增加到近2000千万元，利税额由62万元增加到350万元，还被授予“扭亏增盈先进单位”等光荣称号。
十二、“赏罚严明”，激励生产积极性
《作战篇》“赏其先得者”，《九地篇》“施无法之赏”，《行军篇》“卒已亲附而罚不行，则不可用也。故令之以文，齐之以武，是谓必取。”在企业管理中，只有文武兼施、赏罚并用，才能提高职工的生产积极性，使人人争先、个个努力，形成良好的企业氛围。
山东临沂的白瓷厂在工资待遇上不搞平均主义，严格执行奖勤罚懒的规定，拉开分配差距。对于确有专长的技术人员，他们以高薪聘用；对不称职的干部、工人，随时可以罢免和辞退。由于采用赏罚严明的激励机制，劳动生产率迅速上升。这个投资850万元的工厂，仅用了113天就建成投产，产品优质率超过一般厂20%-30%，产品远销各地，供不应求，年产值达2400万元，创利税500万元。
十三、“善出奇”，开创企业新局面
《势篇》“凡战者，以正合，以奇胜。”“善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”经营企业也要“善出奇”，在产品的功能、式样、质地、造型等方面不断翻新，才能赢得消费者的青睐，胜过竞争的对手。
在世界各国的收音机由电子管向半导体升级的过程中，日本索尼公司首先从国外购进电子集成电路专利用于收音机生产，从而以微型化、性能可靠、经久耐用、携带方便的“奇”异优势占领了广大市场。在手表制作方面，日本卡西欧公司避开在机械表行业与精工表的正面交锋，而迂回到以石英晶体为振荡器的显示技术新领域，开发生产出精确度更高、成本更低的石英电子表，并将这一技术拓展到计时器、文字处理机等崭新领域。由于在技术领域中“善出奇”，产品质量出现新的飞跃，该公司在同行业竞争中脱颖而出。
十四、警惕“诡道”，加强自我保护意识
《计篇》“能而示之不能，用而示之不用”，“利而诱之，乱而取之”，“攻其无备，出其不意”等十四种属于“诡道”的方法，认为是“兵家之胜”，制胜敌人的奥妙所在。在企业经营中，有时也可变通使用“诡道”。企业为了扩大本厂产品的影响，往往给顾客免费赠送一些产品，让顾客吃过或用过之后觉得满意，便经常来购买这种产品，这就是“利而诱之”的方法。
企业竞争是一个长期、反复，又有法律约束的过程，主要应该以可靠的产品质量和周到的售后服务赢得顾客的信任，战胜竞争的对手。因此“诡道”的方法必须谨慎使用，以不损害企业的形象和不触犯法律为原则。企业经营中有时可用提早宣布经营计划的声威震慑对方，取得“诡道”制敌的胜利，但同时又要警惕对手施用“诡道”，以防自己失误而陷入不利的境地。
十五、“上下同欲”，企业兴旺发达
《计篇》“道者，令民与上同意也。”《行军篇》“令素行者，与众相得也。”《谋攻篇》“上下同欲者胜。”企业管理也要“令民与上同意”，职工与领导同心一意，努力搞好企业；也要“与众相得”，领导干部与职工群众互相投合和信任；也要“上下同欲”，上级领导与下级职工都怀着同一个振兴企业的想法，企业就能越办越兴旺。
湖北沙市第三棉纺厂周建国走马上任，当时企业亏损，人心涣散。经过调查研究后，他提出：“职工不是螺丝钉，由人去拧；工人首先是人，有思想有感情。书记、厂长不热爱职工，职工怎么会热爱工厂！干部把工人当人，工人才会把事当事。我们的口号是：让三棉充满爱！”于是，每逢端午节、中秋节、元宵节，厂领导总是把粽子、月饼、汤圆送到车间，送到工人手上。在该厂效益明显好转后，有人嚷着要为厂领导买部小轿车，周建国坚持没有买，而是购置了两部大客车用来接送工人。一些大龄青年长期干夜班影响找对象，周建国立即将25名大龄青年调白班工作，还请工会组织舞会牵红线搭鹊桥。周建国说：“厂长的责任就是用爱心把两千多职工拢在一起，坐上同一条船，同忧患，共苦乐。”在厂领导如此关怀下，企业出勤率一直保持在96%以上；1989年资金利税率达50%，名列全市榜首；1990年上半年，职工提合理化建议一千三百多条，经部分采用，已创经济利益二十万元。全厂员工“上下同欲”，使该厂摆脱困境，又焕发出勃勃生机。
台湾华渊电机公司是一个以生产电动玩具、电剃刀、录音机上的微型直流马达为主要产品的企业。创办十年来，从月产经济型马达100万个增加到1000万个，还月产电子调速马达160万个，年营业额由5000余万元新台币增长至12亿余元，达24倍。逢年过节厂方发给员工一份优厚的奖金；有便捷的交通车对员工实行上下班接送；优惠的奖学金制度使职工子女在上学时得到奖励或补助；一年一度的免费旅行更为员工们津津乐道；各种贷款以及多种补助不仅金额大而且利息低；同事之间非常融洽，上至总经理，下至从业员工，皆穿水蓝色的制服，不仅上班工作在一起，午餐时刻亦齐聚一堂，共享三菜一汤的自助餐。同甘共苦的管理模式，使全公司上下一条心。正如厂长郑文吉所说：“十年来凡曾服务于华渊的人，无一不刻苦耐劳，毫无怨言地贡献一己之力，以为明日华渊之发展而努力。人人能以华渊为荣，个个能以华渊为傲。”
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