企业通常采取开源和节流的手段来提高竞争力，谋求更大的生存和发展空间。在当今技术条件下，以精益思想对供应链的各个环节进行改善，是 “节流”所普遍选择的手段。在详细介绍精益化供应链、生产链的精益策略、营销链的精益策略后，本文主要聚焦精益供应链的构建、“数智化”在精益供应链体系中的应用，以及构建精益供应链应该避免的几个误区。数字化技术和智能化产品可以促进传统作业效率的提升，具有良好的发展前景。供应链体系的运行遵从事物发展的客观规律，要避免陷入认识和行为上的误区。
“升维”是相对“降维”而言的。“降维”一词出自著名科幻作家刘慈欣的科幻小说《三体Ⅲ·死神永生》：歌者文明用“二向箔”攻击太阳系，把太阳系由三维世界变成了二维世界（如图19所示），简言之，就是把立体世界变成了平面世界（一幅画），从而毁灭了太阳系的文明世界。
引申开来，在实际工作中所说的“降维”，指的是在分析解决本体系出现的问题时，要对本体系进行分解，逐个分析其构成要素，查找验证问题真因，有针对性地制定对策；而所谓的“升维”，指的是解决本体系出现的问题时，还要从其上位体系（更高层级体系）的角度，梳理识别与本体系并行的关联体系的影响（而不是局限于体系内部要素的运行与改善），综合分析，统筹对策。
“升维谋划”同样是构建精益供应链过程中必不可少的一个环节。如前文所述，为实现供应链的精益化，供应链内部的关联方高效协同，实施了多种精益策略，在一定程度上实现了供应链的精益目标。但是，制造商作为供应链的核心单元，其战略规划体系、产品开发体系、采购供应体系、数字化（IT）体系、企业文化建设体系等诸多体系都影响、甚至决定着精益供应链的核心要素指标。所以，要全面构建更加精益的供应链，就必须“跳出”供应链本身，以“升维”模式综合评估各关联体系的影响，统筹规划、精准对策、同步实施，实现精益供应链的新飞跃。
战略规划体系是指对重大的、全局性的、基本的、未来的目标、方针、任务进行谋划的管理体系。对于核心企业（制造商）而言，其地理位置、产能设计和产品布局都影响着供应链的精益程度。以一汽大众为例，继长春母工厂之后，陆续在外埠（成都、佛山、青岛和天津）建设了四个产能为30万辆/年的生产基地，这四个新生产基地各自生产同平台的产品。首先，从生产基地的地理位置选择上看，四个城市都具备辐射功能齐全的海陆空物流网络，零部件和整车物流顺畅；其次，零部件配套基础雄厚，有利于发展供应商集群；第三，人力资源比较稳定，有保障；第四，工厂30万辆/年的产能，对当地的外物流网络不至于产生太大的影响，方便零部件运进来和整车发出去；第五，刚好可以实现同平台车型的生产/销售纲领，供应链的复杂系数降低。
共线产品的平台化，对供应链的精益化具有很大的支撑作用。所谓“平台化”，就是将车辆的组成模块化，固定了变速箱、发动机等主要单元的位置，其他总成模块的相对位置“自由”排布（如图20所示），实现不同的功能，满足不同的需要（十几年前大众公司NEEZA概念车的平台衍生出了朗逸、朗行和朗动等一系列产品）。平台架构的实施，将使零部件通用比例达到50%以上，不仅使产品开发费用、生产制造费用和人员培训费用大幅度降低，还会降低供应链的复杂系数，有利于精益物流模式的推广和存储、运输资源的优化。国内一些制造商由于多种原因，总装车间混线生产的车型较多，这些车型又都属于不同的产品平台，导致生产所需的零部件种类数量庞大，生产组织难度加大；同时，受生产线空间的制约，零部件的配送只能选用并不精益的SPS、顺建等物流模式。
供应商的地理位置、管理水平、信息化程度等因素对供应链体系的精益性有很大的影响。首先，选择并建立与制造商距离较近且相对集中的供应商集群可以大幅度缩短循环取货的卡车行走距离，降低物流成本；其次，尽量杜绝同一零部件的多家供货，可以减小循环取货管理的复杂系数，降低生产制造的管理费用；第三，选择管理水平较高的供应商，可以提升沟通效率，减少业务协同中的偏差，加快异常处理的反应速度，确保生产链的顺畅运行；第四，供应商与制造商信息化程度的匹配是保障信息流和物流通畅的重要前提。
如前文所述，生产和物流信息系统为精益生产链提供了支撑和保障。随着精益化生产改善的不断深入和个性化定制、柔性化生产模式的推广，供应链中各环节的信息处理速度和质量必须同步发展，为供应链的升级提供支撑与保障。数字化体系是一把“双刃剑”，既会促进供应链精益水平的提升，也会制约其正常发展，在构建精益供应链体系的过程中，要时刻把数字化体系的构建作为核心内容加以关注，确保其同步性与匹配性。
前些年企业间有一种说法：十人规模的企业管理靠“吆喝”，百人规模的企业管理靠“制度”，千人规模的企业管理靠“流程”，万人以上规模的企业管理靠“文化”。这种说法可能不太精准，却透露出一个道理：企业文化在大型企业（集团）中处于十分重要的地位。对于一个优秀的企业来讲，企业文化是推动企业发展的不竭动力。优秀的企业文化，一定会塑造和引导全体员工以积极、诚信、合作的工作态度与利益相关方进行合作，从而建立起诚信机制，优化掉监督、确认等不增值的环节，使合作更加顺畅、高效。同时，精益供应链体系的保持与升级，都需要全员在优秀企业文化影响下自觉参与，以解决“木桶效应”中的“短板”和“板隙”现象，使系统要素之间精益匹配，整体功能发挥出最佳水平。
“数字化”的应用特征是数字模型。数字模型就是将大量工业技术原理、行业知识、基础工艺、模型工具等规则化、软件化、模块化，并转变为一系列二进制代码，把它们引入计算机内部，进行统一处理，并封装为可重复使用的组件；“智能化”的特征是具有信息感知能力、逻辑判断能力、学习记忆能力、自主适应能力和行为决策能力的产品。
在经历自动化、信息化的技术迭代发展之后，“数字化”和“智能化”以其鲜明的时代特征，成为企业转型升级的重要标志。在供应链中，数字化技术和智能化产品（简称“数智化”）的推广与应用缩短了产品投放周期，提升了制造效率，降低了产品成本。例如，以产品的数字化模型为基础的同步工程，大大缩短了产品诞生周期；“数字孪生”作为仿真家族的新成员为实时状态监控提供了解决方案；AGV、立体库等智能产品的应用提升了劳动效率和资源利用率……
“数字模型化”的发展，加速了“传统经营管理型企业”向“基于模型的企业”（也称MBE ，MODEL BASED ENTERPRISE）的升级发展，即通过建立三维数字模型，统合企业在管理过程中的各环节所使用的数据或信息，使得制造企业内部以及制造企业与供应商、销售商之间，通过网络平台在模型化的虚拟环境中“同步”，实现加快产品投放速度、提升制造效率、降低产品成本、提高产品质量和促成产品精准交付的目标。
在MBE，数字模型通过接力式工作方式向同步工程模式转变，为工作效率带来质的飞跃。例如，产品开发部门把产品的数字模型（图21上所示）通过云平台传递给采购供应、生产准备和物流规划等部门，用以潜在供应商、制造工艺和包装方案的开发，极大地提高了工作效率，缩短产品诞生周期；通过建立数字模型开展对物流规划方案进行仿真，可以实现方案可行性验证，提高规划效率，优化项目投资。作为传统仿真的升级应用，“数字孪生”在智能立体库（穿梭车式和堆垛机式）上通过云平台运行真实立体库的耦合模型（也称 “数字孪生模型”，如图21下所示），用数据驱动分析算法和其他可用物理知识的集成知识来模拟物理模型（立体库）运行状况，实时、真实地映射其整个生命周期所有组件的状态，对潜在风险及时采取预防措施，为正常的生产秩序提供保障。
智能立体库，不仅是“数字化技术”应用的典型案例，它也是一款广为认可的“智能化产品”。它可以实现智能识别零部件，并根据其使用频次分配货位和按照“先入先出”的原则确定相同零部件的出库顺序。通过高层空间的充分、合理利用，可以提升存储资源利用效率约40%；通过智能识别、智能调度和高速运行机构，可以提高入库和出库速度30%；同时，还可以减少相当数量的作业人员和高位叉车等设备。目前，智能化立体库已成为精益化供应链体系中“数智化”重要的应用之一。
精益供应链以其生产制造和物流存储环节高质量、低成本和准时交付等诸多“魅力点”为越来越多的企业所青睐。但是，精益供应链是一个庞大的系统工程，不仅需要供应链内部的要素（子系统）之间的步调一致，还需要“上维”关联体系与其高效协同。同时，精益的供应链体系遵循事物发展的客观规律，需要在技术和管理方面与时俱进，通过持续改善加以巩固和提高。
在构建精益供应链体系的过程中，由于对专业属性与外部环境方面的认识尚存有待提高之处，所以可能会在不经意之间进入几个误区。
“对标”是企业缩小与先进企业差距的普遍做法之一。对于不同的企业而言，由于供应链的背景条件各不相同，片面“对标”不“对本”，只关注表象和结果而忽视本质和过程，是构建精益供应链的一个误区。例如，不同企业单车物流费用的构成（影响因素）存在很大的差异（表2是两家企业物流成本因素对比）。仅仅通过对比单车物流费用的结果就判断物流模式是否精益，结论难免有失偏颇；应该采取“降维”的方式，对每一要素进行科学分析，同口径对比，才能找出产生差距的真正原因。要“鱼”更要“渔”，才是消除差距实现精益的根本之道。
像一株艳丽牡丹的成长过程需要阳光、温度、湿度和养分等必须的条件一样，精益供应链的成功构建也需要诸多必要条件。正如前文所分析的那样，精益供应链除了需要生产计划体系、信息系统、生产物流模式等软环境支撑外，必要的硬件条件也是必不可少的。仅以物流面积而言，生产线侧的物流区、零部件存储区、配送分拣区，顺建区、卸货区、验收区等等，都是与混线生产的同平台车型数量、零部件种类、生产节拍、加工深度等密切相关，是在科学、精确计算的基础上管理者必须予以满足的。
供应链是一个系统工程，其功能的发挥符合“木桶定律”：木桶的最大盛水容量取决于其中最短的那块木板（如图22所示）。在构建精益供应链的过程中，出于各种考虑，大家往往热衷于构建一个个“亮点”，这些“亮点”可能就是“木桶”中的“长板”。毋庸讳言，“长板”对供应链整体功能的发挥没有什么贡献度，是一个劳民伤财的误区。实际上，从精益的视角来看，“短板”是否真的“短”，是否应该“加长”，需要根据“木桶”盛水需求进行客观、冷静地评估后才能够得出结论。如果评估的结果是“短板”可以满足木桶的功能需求，那么就需要削减其余“桶板”的长度（以杜绝浪费）并反思复盘，防止类似规划的问题再次出现。
“没有规矩不成方圆”，对这句话的正确理解是，“规”与“矩”是“成方圆”的必要条件，但不是充分条件。这就如同在供应链体系中，技术手段与管理方法属于两个范畴，目前环境下还无法实现“跨界打击”。例如，智能化立体库可以实现高效存储，是越来越多的企业构建精益供应链选用的存储模式。但是，由于管理方面的原因，如箱标签粘贴不规范、问题处理的职责不清、流程不健全等方面的原因，影响了立体库效率的充分发挥。这就需要技术手段与科学管理的有效结合，为精益供应链培养必要的赖以生存和成长的环境。
在竞争日益加剧的背景下，企业为求得更大的生存和发展空间，及时构建精益供应链体系越发显得必要。精益供应链是一项系统工程，要使其发挥出最佳的效能，就必须使供应链内部要素与外部关联体系进行科学组织、高效协同。精益供应链体系的存在与发展遵循着自身的客观规律，决策者或项目管理者需要在软、硬件资源方面给予必要的投入。由于企业的特点不同，所以对优秀企业的经验不可以照搬照抄，只能借鉴其工作方法和思想精髓，防止只关注表象忽视实质和关注结果忽视过程的情况发生。数智化热度不减，如何平衡数智化应用与传统作业方式、正确处理创新与传承之间的关系，是当今形势下企业领导者们必须深刻思考的一个课题。
